关于执行力，有人曾经打了这么一个比方：一项任务有十个环节，假如每一个环节都只完成90%，则最后任务的完成情况只能达到31%。这个比方让人很直观地感受执行力对我们工作绩效的影响。
执行力现在常常被当作提高绩效的灵丹妙药，提高执行力也成为了众多大企业根治大企业病的关注点，但对于执行力我们也要从事物的两个方面来看待。
常胜将军之所以能够常胜不败的原因是他们从来不打败仗，一项决议、一个任务是否能够被很好的执行，大前提也在于决议、任务是否现实，至于什么样的目标、任务是现实的，就见仁见智了。这是从决策的角度来说。
从执行的层面来说，对于决策、任务的执行，每一个环节都要务求尽善尽美，才不会出现上文所说的乘数效应。所以，每一个环节、每一个步骤的细节都应该有可以衡量的标准，有了标准，才有可能保证任务完成的质量。
质量简单的说就是“一次达标”，所以没有标准，也就没有质量可言。但这里又有一个问题，标准是在逐步摸索的过程中形成的，在没有标准和标准不全的时候，就要靠个体的主观能动性来弥补，而标准滞后这种缺陷又是随发展而永远存在的，这就是“人治”与“法治”之争存在的根源。
但似乎可以肯定的是，标准化与发展程度是成正比例的。换句话说，制度管理与人本管理在不同的环境与发展阶段中所占的成份是不断此消彼长的。这理要强调的是管理与环境的针对性，比如在一个发展多年的公司，在传统的领域已经形成的较高的标准化管理，但当涉足一个新行业或者新产业后，环境发生了变化，管理的标准化就会降低。
事实上很多管理者在抱怨下属执行能力不足的时候往往忽略了一个问题：在下达任务的时候管理者仅仅告诉了下属要做什么，而没有去告诉他们为什么这么做、怎么做、做到什么程度才算好，因此在上文乘数效应的作用下，执行的效果就往往达不到管理者所期望的目的。
简单地说，管理就是向管理对像表述四个问题：做什么？为什么做？怎么做？怎么才算做得好？然而，对于不同的管理对象，这四个问题的的侧重又不一样。
情景管理的基本原理是把管理对象完成一项任务的全部内因分为“意愿力”与“能力”两大类。意愿力是指管理对象对于完成任务的意愿程度，考查管理对象“愿不愿意做”；“能力”是指管理对象完成任务的技巧、技术方面的条件，考查管理对象“能不能够做”。根据这两类因素的不同组合将管理对象因完成任务的环境（情景）分别采取不同的管理方式：意愿力与能力都很高的管理对象需要给予充分的授权；意愿力高但是能力不足的管理对象要给予足够的指导；意愿力不高但是能力高的管理对象要参与工作给予适当的激励；意愿力与能力二者都不高的管理对象更多的需要指令性的领导。
在这四种组合中管理者对于具体事务的处理介入的程度与管理对象相对于他们完成任务所处的环境采取不同的管理方式。比如：一个销售经理善于开发空白市场，在没有竞争的情况下有很高的意愿力和能力，此时需要的是给予其一个任务目标，给予充分的授权，他会主动地开展工作并取得成效。但是如果有竞争对手介入，而这位客户经理又没有这方面的经验，这时环境就发生了变化，这位客户经理的能力就相对有所下降，就需要给予指导性的领导，弥补他竞争方面的能力不足。简单地说，授权就是只需要告诉管理对象要做什么，而激励则还要告诉管理对象为什么做，指导与指令管理则还要不同程度地告诉管理对象怎么做。
但不管根据管理对象的情况采取什么样的管理方式，有一点是共同的：对于任务目标需要一个标准——什么样的结果才是好的（或者说什么样的标准是管理层所期望的）。上述四种管理方式中实际上都隐含了这个条件，但是这个隐含的条件往往被管理者所忽略，管理者因此而抱怨管理对象的执行力显然是不科学的。这是因为，很多管理者简单而错误地把执行力理解为执行层面单方面的问题，而忽视了执行力的根本是管理层的能力和思维方式。
