秋风乍起，蓝色倾情的冬装设计就已经紧锣密鼓地进行着。现在的钱峰要设计的不仅仅是冬天里的女装，还要设计一下“冬天”里的企业了。
今年，我们听到更多的是企业如何“抱团”取暖，但是在杭州蓝色倾情服饰有限公司的董事长钱峰口中我们却听到了“解构”一说。他把公司分成数家子公司，让它们独立去抗风险。这个在文艺界盛行的词，让“蓝色倾情”的突围多了一分艺术气息。
像服装设计一样解构企业
“我渐渐觉得自己已经从设计服装转行到设计企业了。”设计出身的钱峰与女装打了15年的交道，以至于他的思考方式始终带着艺术的影子。有着资深经营管理经验的他并不仅仅懂得“解构”服装，更知道如何“解构”企业。
钱峰掌控的蓝色倾情是一家集自主设计开发、加工制造、内外贸易为一体的服装公司。1993年，设计专业出身的钱峰创立了杭州蓝色倾情服饰有限公司，当年就领着“蓝色倾情”进了杭州大厦。1994年，有了一定行业经验的钱峰，开始向利润最高端的生产环节进攻，于是就购置了几台缝纫机，在绍兴路上租了一个两百平米的厂房开始了服装制造之旅。
“那时候，就像一个小作坊，自己设计，再雇上几个熟练工缝制就开始做了。”从那开始，钱峰一手掌握着蓝色倾情的生产、设计、销售链条。此后，蓝色倾情的业绩每年都以30%以上的速度增长。到去年为止，蓝色倾情在全国开出了150多家专卖店和店中店。
但是到了今年，钱峰明显感到企业发展开始减缓，业绩增长率开始下滑。“预计今年大概只有10%的增长率。”
究竟是原材料成本上涨了，还是产品的设计、定位出了问题，还是营销的手段没把握好。尽管钱峰对生产、设计、销售终端数个环节了如指掌，却一直找不准影响业绩下滑的“命门”在哪里。
“客观地说，原材料上涨、劳动力成本增加、信贷紧缩等大环境因素，对每一家服装企业来说都是一样，企业首先应该在自己身上找原因。”钱峰说：“我原以为公司越多掌握在自己手中就越好，但事实并非如此。我没有精力同时去管理多家公司，一把抓的后果就是对公司的大势反而更加模糊。”
今年5月，钱峰当机立断，把自己的公司按照生产、设计、销售三大功能，解构成数个子公司，并将每个公司交由职业经理人运作，去独立抵抗风险。他自己则只管住企业整体的战略方向。
在钱峰眼里，“解构”和“抱团”并不对立。“每家子公司都肩负各自的使命，它们只要立足市场完成各自的任务，解决了自己的问题，那就实现了最大的抱团。”
他把生产汽车的“一件流”工序用在了服装上
很快，公司的解构使得很多问题趋于明朗。钱峰在生产线上的一份报告中发现，生产线多道工序存在瓶颈，直接降低了整体的生产效率，同时其中一些环节的速度跟不上就“拖累”了其他环节的“流速”。
如何解决这个问题，钱峰给出的结论是在服装生产中用“一件流”。这种20世纪70年代末日本丰田汽车公司创造的高效率方式，如今已经被国内的汽车等机械制造企业广泛应用，应用在服装上却并不多。但是，造汽车跟做衣服是否一样，这让很多服装工程师也打上了一个问号。
“我为此参观了十多家汽车、电器等制造企业。发现‘一件流’工序原理完全可以应用在服装生产上。但是，并不是完全照搬人家的模式，而是根据自己公司的情况设计出一条最好的生产线。”钱峰说。
“在传统的生产流水线上，一件衣服由领子、前片、后片、袖子、花边等部分组成，工人各自完成指定的工序，最后整合在一起。但是因每个工人完成的时间都有所不同，会出现某道工序半成品积压，而另一道工序空置的状况，造成整条流水线物流的不平衡，无形中浪费了不少时间。可以说，他们之间只有分工没有合作。”
“我当时和公司的几名服装工程师花了几个月时间，设计出了符合自己的‘一件流’工序。终于实现了岗位间的互助，形成一种交接棒模式的工序流程。比如在限定的工时内，即便前道未完成的部件，也可以由后道接着完成。原本只会做一道工序的工人，现在成了多面手，这对于提高工人综合素质也有很大的帮助。”为此，企业还对生产线上的所有员工进行培训。
