销售额在增加，电子商务的订单在增加——作为世界知名的运动服装企业，耐克的物流系统将面临重大考验。如何提升物流效率?增加订单的准确率?同时最大化地降低成本?
对于一家国内年销售额逾百亿元的公司来说，耐克此前的供应链均交由第三方供应商管理。而基于2015财年销售额翻番的目标，耐克集团决定筹建自己的物流中心，降低成本、提高效率，尤其是满足包含多种产品的大订单精准发货需求。
2月22日，苏州太仓，耐克中国物流中心(下称CLC)揭幕典礼，一段描述CLC外景、内部自动化运营的实景视频正在播放，画面突然蹦出了一个卡通小人敲门的形象，正当大家疑惑间，大幕拉开，飞人刘翔拿着接力棒走上舞台。
对于110米栏奥运冠军刘翔来说，赛场上当然用不到“接力棒”;但刘翔作为耐克在中国最具影响力的代言人，其拿出的接力棒正隐含了耐克物流的真谛：流转不断、快速递送、不能掉棒、不能误传。
为了实现以上目标，耐克集团不惜投入巨资，筹建CLC这个耐克集团在亚洲最大物流中心，而CLC的设计原则包括自动化、高科技、环保高效、可扩展。从这个角度上，JUST DO IT的耐克SLOGAN，除了固有的耐克精神外，IT还可以理解为Information Technology(信息科技)的缩写。
1 收货和仓储：最大效率利用空间
“有趣的是，4.5万个独立编码的货架区，每个区域的编码并无规律可言。这主要是为了减少出错率，因为CLC的取货操作员采用了机器语音系统。”
记者在现场看到，CLC将耐克的物流主要分为四个“接力棒”：收货、仓储、分拣、发货。
在谈及耐克集团为何将CLC设立于太仓时，耐克大中华区传播总监黄湘燕表示，这是多种因素综合权衡的结果：要接近耐克制造工厂，接近耐克的主要市场和分销商、经销商，还要有合适的空间。
众所周知，耐克属于“重品牌轻资产”的运营模式，生产、物流配送等操作环节一概外包。距离耐克CLC数公里，就是耐克服装、运动鞋的外包生产商所在地——台湾裕盛体育有限公司(下称“裕盛”)的太仓基地。裕盛犹如运动服饰、鞋类制造领域的“富士康”，耐克CLC与其主要外包制造商的近距离接触，无疑大大降低了运输费用和中转时间。
同时，耐克中国最主要的分销商锐力体育发家于温州，1990年即开始经销耐克产品;而耐克通过裕盛与江苏、苏州、太仓三级政府结下的友谊。
在CLC投入运营后，来自裕盛工厂的货品到达CLC后，国内经销商、零售店的订单均由CLC发出，其一期20万平方米的设计空间，日最高发货量可达8万箱。
考虑到各类服装、运动鞋、高尔夫配件等型号、款式、颜色等的不同，分类管理显得尤其重要。为此耐克将鞋类和服装类分别存储于不同的建筑中，分别称之为“鞋楼”和“服装楼”，两座楼之间通过传送带装置连接，以便根据客户订单的不同，自动配货传送。
以耐克服装楼为例。该楼仓储区高达10多米，为了尽可能提高空间使用率、多摆几个货柜，仓储区使用了窄巷道系统。考虑到窄巷道系统下，取货小车进出不方便，容易左右碰壁，降低操作效率，耐克仓储区引入了磁力导线系统。在磁力线的引导下，取货小车只能沿着磁导线的分布前后直来直往，而不会左右摇摆;待取货小车装运完毕，关掉磁导线开关，货车又可以左右拐弯。
在货物存储位置的规划上，CLC将仓储区分为整箱区和托盘区两大单元，一般每隔10多个货架就有散装的托盘区。这样，如果有大订单到来，整箱区又有存货，可以直接配送;而如果是小单补货，货物将从托盘区的散装整箱货品中取送。
服装楼高达10多米的仓储区之外，耐克根据美国FM(防火墙管理)认证设立了“防火墙”，即便发生火灾，一边楼层倒塌，另一相对独立区域也仍然能够保证安然无恙。